ZARA的中国学徒

2016 年双十一淘宝销售数据显示，服饰类店铺中的销售前三名网红店，都超过了ZARA。然而，在“多款少量、快速翻单”的柔性供应链模式上，它们更像ZARA的学徒。

ZARA以库存周转、供应链响应速度快而著称，包括取得存货到销售的整个过程，只需要30~ 40 天。

如涵也在加速供应链，根据网红店铺“上新闪购+预售”模式的特点，相应采取“多款少量、快速翻单”的柔性供应链模式。包括结合大数据分析得出的消费者偏好，公司根据每个网红品牌的产品进行风格细分和产品定位，并进行产品的款式及结构的设计。

同时，如涵还借鉴了ZARA买手制模式，在开发过程中对款式进行吸收和改良，为网红品牌的目标用户提供最具性价比的产品。但根据如涵控股年报中披露的数字，我们可以粗略计算其存货周转天数要超过 200 天，和ZARA的差距很大。

冯敏深知如涵在这方面的不足，一直都在强调要把供应链放在公司更核心的部分。“营销做得再好，都是 60 分、 80 分、 90 分的区别，没有供应链就没有1。我希望可以从非标里面提炼出一些标准化的东西，构建共同的技术。比如面料名称的度量衡、面料测量方式的度量衡、面料质量的度量衡，甚至是测量的方式。这其中不存在劣币驱逐良币的现象。”

这是如涵在未来要做的事。当下，它仍然在攀登供应链这座高峰，之前的两次融资都提都是为IT系统建设、升级供应链系统等做准备。

如涵是典型的需要“双轮驱动的商业模式，必须同时兼顾前端和后端。通过前端的网红和她们的影响力，可以找到精准的流量。不过流量只是交易得以发生的基础，以物流为核心的电商后端交易链条和以生产为核心的产品制造链条能否提供足够好的用户体验，决定了商业能否有效运转下去，产生“滚雪球效应”。如涵控股内部的人员结构也体现了这种“双轮驱动”的特色，负责网红维护的运营企划人员和供应链人员占有最高的比例。

不过打造供应链和打造网红一样苦。

少款多量的实践需要企业打通整个供应链，然而 2016 年，如涵的存货总价高达2. 33 亿元，其营业收入才不过4. 46 亿元，这是较慢的存货周转速度所致。目前，如涵控股在供应链上的话语权也很微弱。在代工厂面前，这个创业公司提出的“多款少量”意味着生产成本和风险都相对较高，他们自然要求更多的保障。所以 2016 年，如涵经营活动产生的现金流量净额为-1. 38 亿元，主要用于购买商品、接受劳务支付的现金，这一部分支出基本等同于销售商品、提供劳务收到的现金流入。购买商品、接受劳务支付的现金支出应该主要是付给了产品的代工厂，如涵只享有少量的账期，可见其在供应链上的话语权远远不足够。

冯敏离实现重构供应链的设想还有点远。

2016 年 11 月，阿里巴巴以 3 亿元入股如涵电商，占股9.58%，让如涵的估值达到了31. 3 亿元，是之前一轮融资的3. 7 倍。在电商行业，我们一般用P/S(即每股价格除与每股的营业收入的倍数)来衡量企业的估值水平。以 2016 年的营收计，如涵控股的P/S倍数为5.10。照此计算，亚马逊、京东、唯品会的P/S分别为3.54、1.50、0.92。阿里巴巴、君联资本、启明创投等机构给予如涵控股超过市场平均水平的估值，显然是看好其未来增长的潜力，以期它在更多的品类或领域复制这一套网红孵化和供应链管理的机制。

做“网红第一股”不易，不断突破业务的边界，保持持续高速增长的状况，如涵显然需要做得更多。

 注：本文系本人接受《商界评论》约稿，并与刊物记者吴梦涵共同创作。

 作者贞元，微信公众号daosuier99，关注最佳实践，约会最美思想。

（编辑：新余站长网）

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