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vivo 2019:关于企业文化如何影响手机企业发展的三个追问

发布时间:2020-01-20 05:54:40 所属栏目:优化 来源:A5用户投稿 
导读:副标题#e# 企业文化对手机企业发展走向到底能起到什么作用?在移动互联网终端发展超过10年后,这个问题仍然没有确切的答案,或者说,在资本、技术与市场狂潮中,关心它的人并不多。 进入2020年代,当市场竞争进入某种相对的稳态,也许应该腾出目光来看看这不

这原本没有错,但对于深受“本分”文化影响的vivo而言,至少眼下并不是强化这类投入的时机,在vivo这种企业文化中,有一个“焦点法则”,即企业的本分之一是“不是什么都做,80%的精力放在20%的事情上”,如此,vivo在软件服务、IoT方面的“慢”也就不难理解。

事实上,vivo并非全然没有布局,2019年6月,vivo推出具备游戏、办公、影院、人脸识别和物体识别五大应用场景的AR眼镜,进军可穿戴市场,此外,随5G手机发布的还有vivo 5G云游戏、5G无线投屏和5G互传等应用,扩充软件服务生态。

但无论如何,在“本分”企业文化下,这些眼下都不在vivo那80%的精力中。

立足印度、睥睨全球:国际化的“二次创业”更离不开“本分”?

刚刚举行的vivo 2020年会把主题设置为“不忘初心,重走创业路”,这个主题很大程度上是瞄准海外市场的。所谓重走创业路,说的是任何时候、任何阶段都要保持空杯清零的心态,用无所畏惧的勇气,用敢于亮剑的精神,用本分平常心的理念,用心无杂念的无欲,用再造组织焕发战斗力的决心,去思考、去对待、去审视、去奋斗。不仅仅是vivo国内市场,也包括国际市场上的作为,尤其在印度市场已经取得不错成绩的情况下,指向欧洲市场。

外部的条件的巨变,意味着手机公司海外的征途一定是个重新开始的过程,其本质就是“二次创业”。

vivo在5年前走向以印度为代表的南亚,这两年陆续开拓了东欧、北欧、以及俄罗斯等国家,按照公开的规划,2020年其将正式开拓欧洲市场。

vivo 2019:关于企业文化如何影响手机企业发展的三个追问

国际化往欧洲方向加速,二次创业的vivo亦逃离不了“本分”文化的影响,或者说,不论在哪里“创业”、重起炉灶,vivo要遵从的还是那一套基本的行事规则,甚至于,本分的企业文化将在二次创业时更全面、完整地体现出来。

至少,在印度区域的5年运作,可以从三个侧面反映了vivo在这件对所有手机公司都充满挑战的事情上,将会如何实现它的“二次创业”。

1、做企业:二次创业先谈企业的社会意义才能扎下长期发展的根基

既然是“二次创业”,就某种程度上意味着全新的开始。在中国市场上,我们往往只关注资本、市场和商业模式,而在异乡,其实更需要思考如何做好社会的一份子——企业。

这其实与“本分”的企业文化不谋而合,例如在印度市场上,印度社会对一个外来科技企业的要求无非是提升科技生活水平、增加就业、增加纳税、推动制造业等,这些都是一个企业本就该做的事,而不是上去就大喊大叫要“掠夺”市场。

在印度市场,vivo也有自己的一套推动印度制造业的整体计划,从公开访谈资料看,在供应链的本地化方面vivo不断与这种需求融合,计划2020年屏幕、结构件以及摄像头等都慢慢地要在印度开始生产制造,本土化采购比例要打到40-50%。

此外,vivo工厂招收了大量的印度本地员工,销售体系从导购到业务员到培训师约有4万雇佣员工。

vivo 2019:关于企业文化如何影响手机企业发展的三个追问

正如vivo曾经提到的“More Local More Global”,只有这样,vivo才能真正成为源自中国的“本土企业”,而不是“中国来的科技企业”,本土化成功,才能算是全球化的成功, 二次创业才能长久经营下去,而不是昙花一现,这在欧洲市场也必定如此。

2、做市场:找准需求之外,“节奏”对二次创业很关键

到2019年10月,vivo实现了印度市场线下第二,整个市场第三。vivo实现这样的成绩,无疑借鉴了国内的营销方式,但又没有全然照搬,一方面是印度市场独特的需求,另一方面是不同的市场节奏感掌握。

vivo在印度市场快速进行影响力提升,利用了板球、宝莱坞两个全民关注的主题,例如与BCCI(印度板球协会)建立了紧密联系,而这些是只属于印度市场的目光焦点,找准了才能事半功倍。

而在在开店的速度上,vivo一开始仿照国内的速度大范围铺开店面,短短一年时间渠道规模扩张5倍,但现实是印度社会节奏其实更慢,团队膨胀后,面临服务跟不上的风险,vivo最终主动关了一些店,回归适度的节奏。

这是市场“节奏”本土化的体现,其实也回归了一个企业做市场的“本分”——把对的事做正确。在欧洲市场,可能情况又有所不同,但先找需求、再调节奏始终是国际化“二次创业”绕不过去的标准两部曲。

3、做运营:价值同盟、本地化适应、信誉……

在具体运营上,国际化有非常多的细节,但从vivo案例看,总结起来主要有这三点:

二次创业不是单枪匹马:vivo在拓展海外市场时,同时把有共同愿景、共同核心价值观的一些中国代理商叫到了印度一同做市场,它们在国内市场本身就是一体,到国外也一致行动,料想到欧洲也是如此;

二次创业既要适应别人也要改变自己:一方面,“中国过去的人”要适应本地的节奏,另一方面,“当地雇佣的人”所体现的某些长处、短处要灵活利用和适用,例如在印度市场上,不守时是一个常见的问题,团队管理有自己的挑战,但不能转化为冲突。到欧洲市场上,这种情况可能好一些,但也会有新的需要适应的地方(例如,准点下班不多一分钟?)。

(编辑:新余站长网)

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