每卖一份就种一棵树

但在年报经过审核的数据没出来之前，我们姑且可用这些财务数据探究B站 2020 年经营状况。

　　从财报上看，B站把营销费用的大幅上涨算在了应用程序和品牌相关的渠道及营销费用、手机游戏的促销费用、销售和营销人员人数的增加上，尤其是年初的晚会、拍摄宣传纪录片及其他的定制视频、高额的游戏版权费与主播的代言费用等等。

　　但高额的营销费用换来的用户增长却难掩B站核心用户 ACG 人群增长的颓势。

　　财报显示，第三季度B站日活用户数为 5300 万，环比增长 200 万。其中，日活用户与月活用户的比例，已经从前几个季度平均的 30% 下降到 27% 左右。

　　由于大部分月活用户其实等同于付费的会员，这个指标的下降意味着B站大会员的日活数量有所减少。

　　本季营收结构的变化也侧面印证了上述趋势，非游戏业务（增值服务业务、广告业务、电商及其他业务）收入占比达到了 60%，其高速增长的反面是B站最重要的游戏业务增速出现下滑。

　　毕竟与以往B站二次元属性最贴合的盈利方式，就是B站力主的游戏业务，在B站坚守的大会员还拥有B站推广的各种游戏。

　　这两个指标的双下降，其实意味着破圈给B站目前的经营结构带来了一些影响和动荡。

　　在B站游戏区 UP 主张焉的观察中，B站亏损的一大原因是“出手阔绰”。他告诉‘子弹财经’：“B站的钱都花在买大片和搞晚会这样的场面活上了。”

　　张焉对这样的模式并不看好。“靠作品吸引来的粉丝和靠商品烧钱出来的粉丝是不一样的，前者的忠诚度更高。”张焉说道。在他看来，靠 UP 主的优质作品吸引来的用户维护成本更低，而靠版权和自制综艺吸引的用户则需要不断烧钱买版权才能维护。

　　另外，B站“烧钱引流量”的做法并不是每次都奏效，有很多投入都被浪费掉了。在B站财经类 UP 主阿强看来，B站引入冯提莫就是一个失败的例子。

　　曾有B站用户在知乎提问：“如何看待冯提莫入驻B站三个月后舰长数从 1000+ 掉到 185？”在该问题的回答中，有人对冯提莫入驻B站后的数据进行统计。最终得出的结果是，冯提莫在B站的礼物价值低于在斗鱼的平均值，而给冯提莫刷礼物的人数则比斗鱼高了将近 10 倍。

　　阿强认为，出现这样矛盾局面的根本原因是冯提莫在斗鱼的粉丝群与b站用户属性存在偏差。“B站早期的用户都喜欢二次元，这群人很大概率都来自大城市里的中产家庭或者普通上班族，他们收入分布更集中，愿意花钱但是不会花大钱。”阿强说道。

　　因此，B站目前或许还没从破圈的行动中找到合适的商业发展方向，也没有获取到能拿出资本市场宣传的新业务和成型市场。

　　财务数据不能说明一切，但能体现企业经营中真正遇到的一些实际问题，对于B站来说更是如此。

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　　B站不再二次元

　　“B站不再是当年的B站了，从当年的小破站变成了哔哩哔哩无限矿业公司。”B站 8 年用户木子笑称，他认为虽然在多数人眼中，那场《2019 最美的夜》的晚会是B站破圈的开始，但在他印象中，B站的破圈始于 2016 年。

　　那一年，B站冠名了曾培养出姚明的上海大鲨鱼俱乐部。当B站的小电视 logo 被印在球衣上，穿着 cos 服的女生取代啦啦队站在球场上时，整个B站都沸腾了。

　　“那种感觉就像把奶油抹到严肃的老父亲脸上。”木子说道。彼时，二次元文化在B站依旧占据主流，UP 主们常用“用爱发电”自嘲，对主流文化进行解构并二次创作也是B站的一大特色。

　　“那时候我觉得，我们的小众文化在和主流文化碰撞的时候，没有丢掉原有的气质，主流人群也会被我们的理念影响，海军将军张召忠来了B站也会变成‘局座’。”B站游戏区 UP 主张焉回忆道。

　　陈睿也曾表示，B站现在不再以单一内容为赛道，而是以人群为主。“B站对应的就是年轻人，年轻人喜欢什么，B站上就有什么。B站的打法间接影响了B站自有的内容创作方式。”

　　“那时候B站把什么梗造火了，什么梗就在年轻人里面流传，现在是谁火，B站 UP 主才造谁的梗。”张焉说道，B站一直在破圈，只是方法变了。

　　在商业化以前，B站依靠二次创作的创造力吸引了大量年轻人，而现在B站依靠更多的营销和版权去吸引用户。

　　破圈后，罗翔、半佛仙人等等优质内容创作者和更多用户都涌入B站，也赋予了B站更多属性，如游戏、电竞直播及知识付费等。而B站开始利用新增的资源和流量开疆扩土，拿下了英雄联盟S赛的版权，引进了像冯提莫这样的红人主播，购买了更多剧集和电影。
 

回看国内 To B 产业这几年的发展，越来越表现为典型的互联网大公司通过搭建基础设施，推广云计算大数据服务，同时带动生态内的 SaaS 公司健全企业服务这个市场。对于企业服务，越来越需要依托一个强有力的客户连接器，将碎片的、垂直的 SaaS 服务连接成一个生态，向 To B 的拓展，大厂和 SaaS 企业彼此互补。

　　2019 年，道一云 CEO 陈侦参加了首期腾讯 SaaS 加速器。他认为，对于创业期的 SaaS 公司而言，最大的问题是成本高，营收覆盖不了经营的方方面面。但通过大平台的聚合，行业内可以相辅相成，通过协同效率的提高把成本降低，效果更好。

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　　Salesforce 从一家创业公司，到成为 SaaS 领域的独角兽，其发展轨迹也表现出对企业服务生态的扩张路径：

　　●早期 Salesforce 通过订阅付费等持续性企业用户付费的营收模式创新在 CRM 市场一骑绝尘后，开始向其他类型企业服务扩张；

　　●其后，Salesforce 组建了 2 个内部投资团队 Salesforce Ventures 和 Corporate Development；

　　●近年来，在企业生态建设的持续投入成为了 Salesforce 挑战微软等美国传统科技巨头的底气。

　　而在国内市场，To B 企业服务投资的不同在于，投资机构一头扎进去，面临的局面却是以小型早期初创企业为主，行业规则和市场现状都不够成熟。

　　这就对投资方的服务者角色提出了更高要求，也即是说，SaaS 领域的投资是一个更看重投后服务的领域。

　　腾讯产业生态投资总经理庄文磊在 2016 年的时候开始关注中国 SaaS 行业的发展，他认为，中国中小 SaaS 创业公司最大的痛点是市场盈利周期很长：

　　“首先，早期的企业在获客层面如果没有在短时间内达到一定量级，持续不断地有新的客户数据提升，有收入的提升，在资本市场遇到一些困难，这些企业可能面临的压力是非常大的；

　　其次，中国的 SaaS 现在还是以点状发展为主，因为所处阶段比较早，所以很多企业可能是针对一个小的细分的场景在做攻坚，实际上很多情况下客户需要的是一个整体的解决方案。比如一个教育产业的客户，他可能需要的是一整套的从营销到客户管理到客户中台的解决方案，很多 SaaS 企业没有办法做完整个链路。”

（编辑：新余站长网）

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